8장 인사 관리 (학지사)

사회복지조직의 유효성 증진을 위한 노력에는 전문직 현장 인력의 개발과 관리가 최우선의 과제이다.

1. 인사 관리의 성격

모든 조직은 사람들로 구성되고, 이들을 조직의 목적에 충실하게 움직이게 하는 것이 인사 관리의 핵심이다.

*인사 관리 기술

1)조직의 수행목적을 설정하고, 모든 직원들에게 명확하게 전달되도록 한다.

2)조직원들의 개인적이고 전문적인 목적을 지속적으로 확인한다.

3)두 가지 목적들을 연계하고 혼화시킨다.

조직은 수행성과라는 일반 목적을 가지는데, 거기에는 생산성이나 효과성, 자원획득의 증가, 직원의 사기 진작과 효율성 증대 등과 같은 구체적인 내용들이 포함되어 있다.

직원들은 각자의 개인적 및 직업경력과 관련된 목적을 갖고 있다. 일을 하면서 임금 등의 물질적인 보상을 얻으려 하고, 일하는 기쁨이나 심리적 만족감을 구하고 전문적으로서의 성취감이나 지식과 경력을 계발하려는 목적도 가지고 있다. (p216 그림 8-1)

이처럼 조직의 목적과 직원들의 목적을 각기 다른 기준과 내용들로 구성되어 있다. 그럼에도 이들 두 목적군은 동일한 지향으로 혼화될 수 있다고 본다.

이것을 ‘유인-기여 이론’이 설명한다.

이 이론에서는 개인과 조직의 연계는 공식적 혹은 비공식적 계약에 기초한다고 본다. 그 계약은 피고용인으로서의 개인이 조직에 기여하는 부분에 대한 교환으로 조직이 유인책을 제공하는 것으로 표현된다. 계약의 목적은 개별 피고용인의 경력 목적과 조직 임무 간의 일치성을 찾는 것이다. 유인-기여 계약은 휴먼서비스 조직이 인사관리의 과정과 체계를 디자인하는 기초를 제시한다.

2. 인사 관리의 과업

인사 관리에 있어서 일차적 관심은 직원의 능력 향상에 있다. 이를 보통 ‘인적 자원 개발’접근이라 한다. 이는 전체 조직과 개별 직원들의 목적을 보다 충실히 달성하기 위해, 직원의 기술, 능력, 판단, 숙련도 등을 계획적으로 성장시키려는 노력이다.

인사 관리의 과정은 몇 가지 과업들로 구분된다.

1)직무 디자인

인사 관리의 출발점은 직무를 디자인하는 것이다.

*직무 디자인이- 조직의 임무 수행에 필요한 활동들을 직위와 직무로 분류해서 업무자들에게 할당하는

*직위- 한 명의 조직구성원에게 요구되는 과업 수행의 책임과 의무의 몫

*직무- 직원이 맡는 역할의 성격

→직위는 한 개인에게 귀속된 것을 의미하고, 직무는 유사한 성격의 여러 직위들에 부과된 일을 통칭하는 것

직위 분류는 다음 단계들을 포함한다.

(1)직무 분석- ‘직무들 간의 구분을 위한 정보를 제공하는, 의도적이고 체계적인 과정’으로 각 직무에 부과된 역할과 책임들을 분석하는 것

(2)분류화- 직위를 유사한 것들끼리 묶는 것

(3)직무 기술- 직무 분석에 의해 개발된 각 직무들에 대한 구체화와 업무수행 기준을 만드는 것

*직무 기술에서 반드시 포함되어야 하는 것

직무명, 계급, 의무 설명, 최저 학위 요건, 자격 요건, 최저 경력 연수, 업무 시간, 배치, 특별 요구조건(운전면허증 등), 급여 범위, 보너스, 기관의 평등고용 정책의 내용, 지원 일시와 지원절차

(4)범주화- 개별 직위들을 특정 분류 항목에 할당하는 것

사회복지조직에서 인력 관리를 위해 직무 디자인을 하는 것은 중요하다. 휴면서비스에서는 인력이 곧 핵심 깃ㄹ이고 주된 자산이 되는 상황에서, 직무 지다인인 곧 조직의 유효성에 관한 구조를 따는 것과도 같다.

2) 직원 채용

직무 디자인이 이루어지고 나면, 이에 기초해서 직원 채용을 한다.

*모집-조직에 적절한 수의 유자격 지원자들을 끌어오는 것

*선발-그러한 지원자들의 자격을 검토, 사정해서 누가 해당 직위에 적합한지를 결정하는 것 직원 모집과 선발 과정의 주 관심사는 직위에 가장 적합한 사람을 발탁하는 것이다.

(1)일단의 지원자를 모집하는 것

필요한 직위에 대하여 모집 광고를 한다.

일반 기술이 요구되는 직위의 모집은 보다 폭 넓은 지원자군을 끌기 위해 대중매체를 활용하는 것이 유리

전문적 기술을 요구하는 직위를 모집하는 졍우에는 대중매체를 통한 공고보다 전문가 집단과의 직접 접촉을 시도하는 것이 유리, 주변 동료들이나 대학 등에 공고를 의뢰하는 것도 효과적인 방법

(2)지원자에 대한 정보획득과 선발

-이력서 : 지원자의 교육적 배경이나 자격(증), 직업 경력과 근무 연한, 나이, 성별, 혼인관계 등의 인적 사항들을 파악하는데 유리하다.

-추천서 : 지원자의 성격이나 태도, 능력, 과거 활동 사항들에 대한 제 3자의 평가 정보를 구하는 데 필요하다.

-시험 : 지원자가 해당 직무에 요구되는 소질이나 기술을 소유하고 있는지에 관한 정보를 획득하는 데 유리한 방법이다.

-자격(증) : 적절한 시험 방법이 없는 경우에는 관련 직무에 필요한 자격(증)을 가지고 판단한다.

-면접 : 종합적인 정보 획득의 방법으로 이력서의 내용이나 자격 관련 등의 정보를 구할 수도 있다. → 면접은 유용한 정보를 산출하기에 가장 유리하지만, 한편으로 편견도 가장 많이 개입되기 쉬운 것이다. 따라서 면접을 통해 정확한 정보를 도출해 내려면, 사전에 면접 도구와 방식을 준비하는 것이 필요하다.

(3)선발자에 대한 오리엔테이션과 정보 제공

최종적으로 선발된 사람들에게는 직무의 성격, 급여 수준, 인사 정책과 정차 등에 개한 정보를 충분히 제공

(4)승진

승진은 인력 채용의 과정에 준한다.

내부 승진의 장점은 조직에 대한 충성을 강화시킬 수 있다는 점이지만, 내부 경쟁을 심화시켜 직원들 간 관계를 악화시킬 수 있다.

3) 보상 체계

유인-기여 계약이 제시하는 것처럼, 직원들은 기관 목적의 성취를 위해 자신들의 에너지와 노력을 기여하는 데 따르는 인센티브와 보상을 기대한다.

*인사 관리를 위한 보상 및 인센티브 시스템의 기준

-보상 수준 : 직원즐의 기본적 욕구를 충족시키기에 충분한 수준의 보상을 한다.

-평등성 : 외부적으로는 다른 기관들에서의 보상 수준과 같거나 그 이상이어야 하고, 내부적으로는 직원들 간에 공평한 배분이 이루어지도록 한다.

-개별성 : 개인들의 욕구에 적합한 보상이 이루어지도록 한다.

-수행성 : 개인적 및 집단적 수행 실적에 보상을 연계한다.

-구조 : 관리 스타일과 조직 위계에 적합한 방식으로 보상을 배분한다.

*직원들에 대한 보상 체계

-기본 급여 : 각 직위 분류틀에 의거해서 기본 급여를 위한 계획이 개발되고 적용된다. 평등성의 개념 기준에 따라 각 직급들이 급여계획 안에서 분석되고 자리매김 되는데, 유사한 지식, 기술, 책임을 갖는 직위들이 유사한 급여를 받도록 한다.

-초과시간 수당 : 규정된 근무시간을 초과한 부분에 대해 보상하는 것으로, 야간이나 주말 혹은 공휴일에 근무하는 경우에 지급되는 것을 말한다.

-근속 수당 : 해당 기관에 일정 기간 동안 근무한 사람들에게 지급하는 보상급여

-인센티브제 -수행성과 계약 : 관리를 위한 인센티브제로서, 매년 각기 다른 수준의 수행성 과 목표들을 설정해 두고, 실제 성취도의 수준에 따라 급여를 인상해 주는 것 -수행성과-공로 포상 : 뛰어난 성취나 수행성과에 대한 일괄총액 보너스나 인 상된 급여를 지급하는 것

-부가급여 : 병가, 유급휴가 등과 같이 직무수행과 직접적으로 연계되지 않는 부가적인 급여로서, 일보다는 복지 차원의 보상체계에 가깝고, 복지국가들에 서는 노동자에 대한 보상체계의 상당히 중요한 몫을 차지한다.

4) 인력 개발 및 훈련

신입 직원들은 새로운 직무 환경에, 기존 직원들은 변화되는 업무환경에 적응이 필요하다.

(1)인력 개발의 성격

인력개발이란? 조직의 목적 성취를 위해 직원들의 직무 역할 수행력을 증진시키려는 기관의 의도적인 공식적 활동을 말한다

직원들의 업무 수행력에 영향을 주는 환경 조건들을 개선함으로써 직무환경의 질을 높이고자 하는 노력까지도 확대된 인력 개발의 범주에 포함시킨다.

(2)인력 개발 프로그램

*인력 개발 프로그램의 진행과정

①사정 : 사정은 업무자들의 직무수행에서 개발의 필요성이 있는 부분을 감지해 내는 것이다. 현재의 수준과 요구되는 수준, 혹은 현재 수준과 미래에 요구될 직무능력 수준들 간의 격차를 파악해 낸다

*사정에 포함될 내용 - 일선업무자들이 현재 기준에서 직무 요구를 어느 정도 충족시키고 있는지를 파악한다.

- 해당 업무에 요구되는 이상적 수준의 기준과 예정된 업무 변화를 고려하여, 앞으로 어느 정도의 기술과 지식 수준이 요구될지를 설정

- 업무자들의 현재 직무수행 능력과 이상적 수준간의 격차를 추정하 고, 격차 극복에 필요한 지식과 기술의 정도를 결정한다.

②전략과 실행 : 적절한 전략 선택을 위해서는 먼저 어떤 행동 목표들이 추구될 것인지를 구체화 시킨다. 목표가 설정되고 나면, 그에 가장 효과적이고 실천가능한 전략을 찾는다. 전략과 실행 단계에서 행정적 실천 가능성의 검토는 매우 중요하다. 채택된 전략을 수행할 수 있는 인력의 존재 여부와 비용 등이 고려되어야 하고, 그러한 실천 가능성의 범위 내에서 최대한의 효과성을 담보하는 전략이 선택되어야 한다.

③평가 : 훈련프로그램을 평가하는 이유는 피드백 정보를 얻기 위함이다.

(3)인력 개발과 직무환경 개선

인력 개발에서 간과되기 쉬운 것이 직무환경에 대한 개선 노력이다. 직원들의 업무 수행력이 떨어지는 것은 직원들의 업무 역략에 따른 문제도 있지만, 업무 환경이 받쳐주지 못하는 탓도 있다.

관리자는 전형적인 인력 개발을 계획하기에 앞서, 조직 환경적 요인이 업무자들에게 어떤 영향을 주고 있는지, 인력 개발에 투자되는 비용을 오히려 그런 환경 요인들의 개선에 투자한다면 어떤 효과를 얻게 될 것이지를 우선 대조해 볼 필요가 있다.

3. 인력의 평가와 개선

조직이나 프로그램 관리를 위해서는 어떤 식으로든 직원들의 직무 수행성과를 평가하는 것이 필요하다. 직원의 직무능력을 평가하는 것은 조직적 목적 성취에 대한 기여도를 평가하는 것이다.

1)수행성과의 평가 기준

직무의 수행성과란? ‘직원들에 의해 개인적으로나 혹은 집단적으로 나타나는 직무행동’을 말하는 것

*수행성과의 기준

(1)생산성(혹은 산출)

생산성은 주로 서비스의 산출량을 기준으로 나타낸다. 생산성을 기준으로 수행성과를 파악하는 것은 서비스 공급자의 관점에 의거하는 것이다. 업무자의 서비스 공급이 곧 서비스의 결과적 성과를 의미하지는 않는다.

(2)서비스의 효과성

생산성은 서비스 공급자의 관점에서 산출 결과를 기준으로 하지만, 서비스의 효과성은 클라이언트에게 귀속되어 나타나는 효과를 기준으로 삼는다.

효과성이란 업무자의 클라이언트에 대한 활동들이 서비스의 목적 성취에 기여했는지를 인과론적으로 나타내는 것이다.

효과성 평가는 크게 두 부분이 있다. 의도된 서비스의 목적이 얼마나 성취되었는지를 확인하는 것과, 그러한 목적 성취의 결과가 업무자의 활동 때문인지를 확인하는 부분이 있다.

(3)효율성

효율성은 업무자의 활동(산출)이나 혹은 활동으로 인해 나타나는 결과(성과)가 투입된 비용에 비해 얼마나 경제적인지를 평가하는 것이다.

(4)서비스의 질

서비스의 질이란 서비스의 목적 성취에 바람직한 방법이나 기법, 절차 등을 업무자가 얼마나 적절히 활용하고 있는지를 통해 나타낸다.

→ 직무 수행성과를 평가하는 네 가지 기준을 비교해 볼 때, 서비스의 질과 효과성은 사회복지 기관의 업무자 수행성과측정에서 가장 중요한 것들이다.

2)직무수행의 평가 시스템

조직이 직원들의 수행성과를 평가하는 장치를 일반적인 업적평가(수행평가)시스템이라 한다.

(1)BARS(Behaviorally Anchored Rating Scales)

BARS는 업무자의 행동에 귀착점을 두고 점수를 매기는 도구를 말한다.

직원의 업적 혹인 수행성과를 측정하기 위해 ‘행동’에 초점을 둔 평점 시스템을 활용한다.

*BARS에 기준한 업적평가 시스템 만들기(P232 표8-1)

① 한 직무에 대한 모든 차원에서 수행성과를 효과적 혹은 비효과적인지로 예시해 줄 수 있는 구체적 사안들을 모두 발견한다.

② 발견된 사안들을 업적 차원별로 군집화 한다.

③ 각 업적 차원마다 5~7개의 행동 유형을 개발하는데, ‘명백히 결함 있음’에서부터 ‘매우 훌륭함’까지로 평점하는 스케일을 만든다. 보통은 해당 직위에서 기대되는 기본 수준 중간 점수에다 준다.

BARS 접근을 시도할 때의 단점은 도구 개발에 시간이 많이 소요된다는 것이다.

(2)MBO(Management By Objectives)

MBO는 목표관리제라 불린다. 목표를 중심으로 기관이나 프로그램을 관리하자는 것이다.

열정만으로 혹인 일상적으로(점증적으로)일을 하는 것이 아닌, 목표들을 세밀하게 세워놓고 그에 따라 일하게 하고, 그에 따라 평가하는 것이다.

평가의 기준은 지난 연도들의 기록에 근거할 수도 있고, 혹은 계약이나 보조금 등에서 명시된 기준에 근거할 수도 있다. 기준은 도전적이어야 하고, 실제적이어야 한다(성취가 가능한 정도). 목표는 참여적, 합의적 방식으로 검토되어야 하고, 주어진 조직 상황과 시간 내에 직원이 그것을 성취하는 것이 가능한지를 고려해서 설정되어야 한다. 목표의 성취 여부에 기준한 평점 시스템을 갖추기 위해 BARS 방식이 함께 사용될 수 있다.

(3CIT(Critical Incident Techniques)

CIT는 핵심사안 기법으로 불린다. CIT는 일종의 질적 평가 기법이다. 상급자(수퍼바이저)가 직원의 강점 혹은 약점을 꼬집어 보여 줄 수 있는 특정 핵심 사안(사건)을 기록했다가 이를 직원 피드백의 용도로 활용하는 방식이다.

CIT를 사용할 때는 ‘후광효과’의 위험성을 주의해야 한다. 이는 특정 직원에 대한 자신의 일반적인 견해(선입견)에 근거해서 그에 부합되는 사안들을 수퍼바이저가 찾게 되는 경향을 말한다.

업적평가 시스템에서 CIT는 가급적이면 BARSD와 MBO와 같은 보다 ‘냉정한’ 시스템들과 함께 사용될 것이 권장된다.

3)직무만족도

직무만족도는 업무자들이 일과 직무환경에 대해 갖는 태도 및 인지응 말하는 것이다.

직무만족도는 대개 업무자들의 직무와 조직 상황에 대한 주관적인 느낌을 측정하는 것이다.

사회복지 실천 현장이나 연구들에서 업무자의 직무만족도가 계속해서 중요한 관심사가 되고 있는데 그 이유에 대해 패티는 다음과 같이 설명한다.

①관리자는 하급자들의 정서적인 측면에 대해 도덕적인 책임을 가져야할 의무가 있는데, 하급자들의 직무만족도는 정서적 측면의 중요한 한 부분이다.

②보다 실질적인 이유는 직무만족도가 이직률에 영향을 주기 때문이다.

③직원들의 사기 저하가 만연되어 있으면 조직 내에서 업무자들 간의 의사소통, 문제해결 노력, 협동 등이 저해된다. 그 결과 업무 환경에서 갈등, 불만, 일의 정체등이 늘어나게 된다.

4)소진 증후군

업무의 요구가 자신의 인내와 능력으로 감내할 수 있는 정도를 초월할 때, 직장으로부터의 압박과 스트레스에 압도당한다고 느낄 때, 이런 느낌들이 한계점에 도달하여 신체적 및 정서적인 고갈 상태라든지 자신과 자신의 환경을 부정하는 등과 같은 일련의 증상을 나타내게 되는데, 이를 소진 증후군이라 한다.

*업무자의 소진 상태를 나타내는 대표적인 요소

①감정적 고갈 ②개인적 성취감 저하 ③비인격화의 느낌(=클라이언트를 인간적으로 간주하지 않거나 돌보지 않는 태도를 말한다)

소진을 일으킨 업무자는 자율성 상실을 경험한다. 소진으로 인해 고통 받는 업무자는 인격적인 문제를 회피하게 된다.

*소진의 발생을 최소화하기 위한 노력

(1)직무 방식의 변화

휴먼서비스 전문가들은 피드백이나 동료들 간 상호작용이 없는 상태에서 기계적 일에 과중하게 매달리는 것에 상당한 스트레스를 받는다. 그래서 케이스 부담을 낮추어 주거나, 업무자에게 다양한 클라이언트를 할당하는 것도 도움이 된다.

(2)수퍼비전 관계의 활용

전문직 업무자들에게 직무 수행과 관련해서 수퍼비전 관계가 차지하는 중요성은 매우 높다.

수퍼바이저의 지식이나 경험에서부터 소진에 대한 대응의 적절한 자세나 방법이 직원들에게 이전될 수 있다. 수퍼바이저의 측면에서도 자신의 소진을 수퍼바이저와의 관계에서 발생하는 역동적 에너지를 통해 도움 받을 수 있다.

4. 인사 관리의 발전적 동향

인력 개발과 우호적인 업무환경 조성 등을 강조하는 조직 관리의 방안들이 중요시되고 있는데, 인사 관리와 관련해서 이를 보통 인적 자원 개발(HRD) 접근이라고 부른다.

여기서 직업경력의 개발과 업무환경의 질 개선이라는 두 가지 측면을 제시

1)직업경력 개발

사회복지조직의 관리자들은 직원 개개인이 전문적으로 성장할 수 있는 환경을 창출하는 데 전념할 필요가 있다. HRD의 관점에서는 ‘통제와 관리’보다 ‘인력 개발과 훈련’의 측면을 인사 관리의 핵심으로 본다.

개별적이고 전문적인 관심과 함께 역량에 대한 계발, 즉 ‘직업경력 개발’과 같은 것도 인센티브로서 매력적일 수 있다.

2)업무환경의 질 개선

QWL=업무생활의 질을 향상시키는 노력을 기울이자는 취지의 운동으로 현대 세계적으로 널리 받아들여지고 있다.

*QWL 운동은 크게 5가지 활동에 초점을 맞추고 있다.

(1)참여적 자기 관리

효율적 조직 관리를 위해서는 자기-관리 업무집단이 결정적으로 중요하다. 이는 직원들이 자신들을 어떻게 관리해야 하는지 스스로 가장 잘 안다는 전제에서 출발한다.

*참여적 자기-관리 기법 - QC나 팀제, 클라이언트-성과 모니터링 시스템

QC(Quality Circle)나 팀제는 일선 업무자들의 문제해결 소집단으로, 업무 운영과 관리에 필요한 개선 목표를 설정하고 달성하려는 노력을 한다.

클라이언트-성과 모니터링 시스템이란 업무자들이 클라이언트를 서비스 과정의 중요한 ‘자원’으로 재규정하고(‘환자’가 아닌), 수행성과를 모니터링하는 데 클라이언트의 피드백을 중시한다.

(2)업무의 재구조화

업무자와 업무 간의 최적화를 위해서 사람을 업무에 적응시키는 것이 아니라, 업무를 사람에 맞도록 구조화 한다.

-직무 확충 :한 직무에 수반된 과업들에 대한 도전의 강도를 높이는 것이다. 업무자에게 자율 재량권을 늘려주고, 대신에 보다 도전적인 목표 책임을 설정하게 한다. 업무의 수직적 강도를 증가시키는 것이다.

-직무 확대 :한 직무에 수반된 과업들의 종류나 개수를 늘리는 것이다. 직무 확충과 마찬가지로 업무자의 직무에 대한 흥미를 유지하려는 목적이다. 이는 업무의 수평적 영역을 확대시키는 것이다.

-직무 순환 :조직 과정의 다양한 과업 영역들에서 업무자가 각기 다른 직무들을 순환해가면서 수행하는 것이다. 이를 통해 업무자가 일에 대한 흥미를 유지하고, 조직 전체의 과정에 대한 통찰을 넓힌다.

-직무 공유 :특별한 형태의 시간제 근무로서, 하나의 전일제 직무를 쪼개어 복수의 시간제 업무자들에 의해 수행되도록 하는 등이다.

-유연근무시간제 :업무시간을 9:00~5:00으로 고정해 두지 않고, 업무자들 각자에게 편리하고 조직의 업무수행에도 도움이 되는 시간들을 택해서 정해진 시간만큼 근무하도록 하는 것이다.

(3)혁신적 보상급여 체계

개인들 간 선호 차이를 보다 적극적으로 보상급여에 반영함으로써 효율성을 높일 수 있다고 본다.

-유연급여 시스템 :일종의 카페테리아 스타일 접근이다. 기관이 급여 항목들을 늘어놓고 개인별 한도의 총액 내에서 직원들이 자신의 욕구에 따라 스스로 선택할 수 있도록 하는 것이다. 이것은 개별화괸 인력 개발과 관리라는 측면에서 의미가 크다

-이득 공유 :업무자나 업무 집단이 비용 절감 노력이나 아이디어를 내고, 그로 인해 발생하는 추가적인 이득은 공유해서 되돌려 받도록 하는 것이다.

(4)EAP(Employee Assistance Program)

직원 및 가족 인간적 이슈와 관련 서비스들을 제공하는 것이다. 보통 이러한 서비스를 직원지원 프로그램 이라 한다.

(5)업무장소의 개선

QWL은 인력 자원의 개발 측면만을 다루지 않는다. QWL 운동에서는 물리적 업무장소의 개선도 중요하게 다루어 진다.

5. 자원봉사 인력의 개발과 관리

사회복지조직이 자원봉사가 인력을 적절히 활용하는 것은 매우 중요하다.

자원봉사자를 서비스 업무자로 활용하기 위해서는 유급 직원을 채용하고 관리하는 것과 유사한 정도로 주의 깊게 계획되어야 한다. 다음과 같은 질문을 기관 스스로해 보는 단계를 밟는 것이 필요하다.

-자원봉사자 프로그램을 통해 무엇을 성취하고자 하는가?

외에도 기관은 현실적인 문제를 고려해 보아야 한다. 동원할 수 있는 잠재적 자원봉사자들이 있겠는지, 기관이 이들의 훈련과 수퍼비전을 위한 물적 인적 자원을 가용할 수 있는지, 직원들이 자원봉사자를 활용하는 것에 대해 지지하는지 등을 판단해야 한다. 여기에서 긍정적인 판단이 나왔다면, 자원봉사자를 활용하는 데 따르는 직무기술서의 개발, 자원봉사자 모집 및 채용, 오리엔테이션 제공, 훈련과 수퍼비전, 평가의 실시, 보상과 인정 등이 체계적으로 기획된 상태에서 자원봉사자 인력을 운용해야 한다.

 

참고자료 사회복지행정론 학지사 김영종 저  

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